P I K S Institut für angewandte Kybernetik und interdisziplinäre Systemforschung FriLLog
Selbsthilfe
Six-Sigma-Wissenskultur

Six Sigma heißt, konsequentere Fragen zu stellen und nicht nachzulassen, bis man quantifizierbare Antworten erhält, die das Verhalten ändern. D. h., unaufhörlich jeden Prozess, jede Zahl, jeden Schritt auf dem Weg zur Schaffung des Endproduktes in Frage zu stellen. Das gilt sowohl für Mitarbeiter als auch für Management, aber auch für Kunden und Lieferanten.

Man beginnt damit, Fragen aufzuwerfen, die über den Bereich hinausgehen, in dem man sich bis-lang sicher fühlte, selbstverständliches in Frage zu stellen und offen für neue Antworten und Denkansätze zu reden. Six Sigma deckt schlechte Angewohnheiten auf, Bürokratie wird abgebaut. Produktion und Dienstleistungen werden in Frage gestellt und durch kritisches Hinterfragen neue Ansätze erarbeitet, die zu mehr Qualität, besserer Leistung, höherer Kundenzufriedenheit führen.

Diese Art von Fragen setzt Wissen frei und fördert eine Wissenskultur, die zur gemeinsamen Verbesserung der Prozesse und damit der Produkte führt. Durch die Verbesserung von Prozessen und Produkten erhöht sich Flexibilität, Effektivität und Effizienz und damit die Rentabilität. Die Methode, hinter Six Sigma steckt, macht den Weg frei für die richtigen, unternehmensnutzenden Antworten.

Organisationen brauchen Möglichkeiten, das zu messen, worauf sie gemäß ihrem Anspruch Wert legen (müssen). Messungen haben Bedeutung für jeden Mitarbeiter eines Unternehmens. Six Sigma benutzt Messungen, um den Erfolg von allen zu messen, was sich im Unternehmen tut. Ohne Messungen von Prozessen und Produkten in einem Unternehmen - und der Veränderungen - ist es unmöglich zu wissen, wer man ist, was man tut und wohin man geht.

Six-Sigma-Wissenskultur sagt uns:

  • Wir wissen nicht, was wir nicht wissen.
  • Wir können nicht tun, was wir nicht wissen.
  • Wir werden nichts wissen, bevor wir nicht messen.
  • Wir messen nichts, was wir nicht bewerten (können).
  • Wir bewerten nichts, was wir nicht messen (können).


Prinzipiell heißt Six Sigma: Wissensorientierte Fragen so stellen, dass sie zu greifbaren, quantitativen Antworten führen, die Einfluss auf die Prozess- und Produktgestaltung nehmen und die Wissen und Erkenntnis weiterentwickeln. Six Sigma weist Unternehmen den Weg

  • weniger Fehler zu machen,
  • Abfall und Abfallprodukte zu mindern,
  • den Einsatz von Ressourcen zu mindern und zu optimieren,
  • die Kundenzufriedenheit zu erhöhen,
  • die Rentierbarkeit nachhaltig zu fördern und zu sichern.


Modifiziert man den Six-Sigma-Ansatz, der letztendlich auf Produkt- und Prozesswissen (praktisches) Wissens-Management und der Kultur der unternehmensinternen Best-Practice beruht, dann besitzt man die geeigneten methodischen Grundlagen,
  • Abfall zu senken
  • Produkt-Qualität zu erhöhen
  • Produkt-Sicherheit zu erhöhen und
  • Produkte im Sinne eines Nullfehlerprogramms bereitzustellen.


Weniger Abfall und eine Verbesserung der Produkt-Qualität bedeuten damit auch mehr Gewinn.

Somit beseitigt wissensorientiertes Six Sigma den Qualitätsverfall der Prozesse und damit den Qualitätsverfall der Produkte und das zum frühestmöglichen Zeitpunkt. Mit der Six-Sigma-Wissenskultur werden die Prozesse neu auf eine Weise gestaltet, die Fehler und Irrtümer erst gar nicht aufkommen lassen. Bei (leicht) Schaden nehmenden Produkten werden Six-Sigma-orientierte Fragen durch das Wissen über die Qualitätsverlust- bzw. Schadens-Dynamik der Produkte methodisch gelenkt.

Six Sigma steigert die Flexibilität und Dynamik der Unternehmen. Die Größe des Unternehmens spielt für Six-Sigma-Anwendung keine Rolle. Die Ausdifferenzierung in organisatorische Systeme (abgeschlossene/abgrenzbare) Bereiche ermöglicht die Flexibilisierungs- und Sensibilisierungs-Rahmenbedingungen.

Six Sigma kann einerseits als Rentierlichkeits-Verbesserung verstanden werden. Andererseits ermöglich Six Sigma die Qualitätserhöhung von Produkten und Prozessen.

Six Sigma misst Dinge, die wichtig sind (Wertschätzung). Unternehmen, die nicht messen, worauf sie angeblich Wert legen, wissen nicht viel über das, was sie bewerten. Und sie können nicht kontrollieren, was bei den Dingen (Produkten, Prozessen), auf die sie Wert legen wollen, herauskommt. Die Unternehmen können nicht das verbessern, was sie nicht messen.

Six Sigma schließt wirtschaftlichen Wert und praktischen Nutzen für Unternehmen, Kunden und Lieferanten mit ein. D. h. Six-Sigma-Wissenskultur erhebt den bewussten Anspruch, Wert zu erzielen. Die Six-Sigma-Wissenskultur-Balance- Scorecard soll das etwas verdeutlichen.

Klicken Sie auf das Bild für eine größere Darstellung

six-sigma
Abb. 1: Die Six-Sigma-Wissenskultur-Balanced-Scorecard

Für die Six-Sigma-Wissenskultur ist ein Fehler alles, was einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung blockiert oder wie auch immer beeinträchtigt.

Wichtig beim gesamten Six-Sigma-Wissenskultur-Ansatz ist, sich dies bewusst zu machen und das auch schriftlich zu fixieren:

  1. Welche Voraussetzungen benötigt der Prozess?
  2. Welche Rahmenbedingungen sind für eine(n) effektive(n) und effiziente(n) Prozessfunktion/Prozessablauf wichtig?
  3. Die Effektivität und Effizienz des Prozesses
  4. Das Prozessergebnis


Dadurch wir Six-Sigma-Wissenskultur ein universelles Handwerkzeug/eine universelle Methode, das/die systematisch auf alle Prozesse angewendet werden kann und das/die auch dazu dient, die Ergebnisse abzuschätzen. Dabei liegt das Augenmerk auf einer systematischen Wegleitung, die Abweichung in einem Prozess durch Integration und Organisation von Informationen zu reduzieren. Obwohl die Fehler weniger werden, sich der Prozess verbessert, konzentriert sich Six-Sigma-Wissenskultur mehr auf den Prozess und der die Fehler verursacht oder beseitigt, also auf die Fehler selbst. Die Fehlerdiagnose ist Indikator für die Güte des Prozesses und damit auch für die Güte der Produkte und Dienstleistungen.

Unsere Handlungen und unsere Verhalten sind eine Funktion von Werten. Werte reflektieren Überzeugungen, die im Gegenzug bestimmen, wie wir die Welt um uns herum betrachten. Werte schaffen nicht nur den Kern jeder Unternehmenskultur und Erfolgsphilosophie, sondern liefern eine gemeinsame Richtung und Richtlinien für das individuelle Alltagsverhalten innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Da Wertesysteme spürbare Möglichkeiten und Verhaltensweisen schaffen, müssen Organisationen, die eine Six-Sigma-Wissenskultur leben wollen, neue gemeinsame Werte lernen. Werden diese Werte durch Leistungs-Kennzahlen und Zieldefinitionen verstärkt, verankern sie sich. Werden die Leistungs-Kennzahlen an ein Belohnungs- und/oder Anerkennungssystem geknüpft, wird sich der Wert zu einer Kernüberzeugung nur ändern, wenn das Mess- und Belohnungssystem sich ändert.

Wenn die Mitarbeiter wissen, wofür ihr Unternehmen steht und wie sie diesen Standard halten sollen und können, fällen sie eher Entscheidungen und verhalten sich so, dass sie die Ziele des Unternehmens unterstützen und fördern.